虽然各地已经陆续允许复工，但要完全恢复正常的生产，还面临着诸多困难。在这些困难中，最为突出的当属“三没一难”,即没钱、没人、没生意，经营难开展。

　　“三没一难”:企业“重启”的四道坎

　　随着“新冠”肺炎的疫情逐步得到控制，全国各地陆续开始恢复生产。在经历了最为漫长的春节假期之后，被迫宅家许久的人们陆续回到了工作岗位，开始了新一年的工作。根据国家信息中心的数据，截至2月12日，全国人员返岗率达到26.06%.而根据用电量等指标测算，广东、浙江等经济发达地区的企业目前已有60%以上实现了复工复产。一切似乎都正在向着好的方向发展。

　　然而，对于很多企业主来讲，情况并没有这么简单。虽然各地已经陆续允许复工，但要完全恢复正常的生产，还面临着诸多困难。在这些困难中，最为突出的当属“三没一难”,即没钱、没人、没生意，经营难开展。

　　首先是没钱。让资金闲置不动是有成本的，因而企业很少会将大量资金放在账上闲置不动。只要正常运营，有现金流不断进来，企业就可以用收来的现金覆盖各种支出，让资金循环保持通畅。但在疫情期间，很多企业的订单出现了大幅下降，收入也由此急速下滑，而工资、租金等必要的支出还是要付的。在两头的压力下，这些企业很快就入不敷出，面临资金链断裂的问题。

　　其次是没人。为了控制疫情，很多地方出台了严格的人口流动管制。受管制政策的影响，很多人被滞留在老家，不能按时返回工作城市。即使返回，也要接受较长时间的隔离。在这样的背景下，很多企业出现了严重的用工缺口。与此同时，疫情的持续还对很多在岗员工的心理造成了很大的压力。一些员工产生了恐慌，对企业前途产生了怀疑，这些负面情绪都会严重影响工作的效率。

　　再次是没生意。疫情的突发，使得很多行业的需求出现了大幅下滑。不仅餐饮、娱乐等很多第三产业的需求在短时间内几乎全军覆没，制造业中的很多部门也出现了订单的明显下降。显然，如果不能及时找到生意，那么即使复工，企业也难以为继。

　　最后是经营难开展。目前，疫情还在持续，还有反复的可能，全国防疫的压力还很重。在防疫当先的背景下，企业的生产运营还会面临很多限制和风险。它们不仅需要按照政府的规定将大量的成本和精力花费在防疫工作上，如果运气不好，有员工的身体出现了异常，整个部门、甚至整个企业的员工就可能会面临隔离，相关的工作就可能不得不中断。

　　如果一个企业要想在复工之后顺利“重启”,那么上述的“三没一难”就是它必须跨过的四道坎。

　　开源节流，守住现金流

　　企业要想避免没钱的困境，避免因现金流断裂而“突然死亡”,就必须切实开源节流，努力争取每一笔可能的收入，节约每一笔可以节约的支出。

　　怎么开源呢?我想，如下的几个途径是值得考虑的：

　　一是找政府要钱。为了对冲疫情对经济产生的负面影响，很多地方的政府出台了救助方案，针对企业提供了很多优惠政策。如果企业缺少资金，有现金流困难，它应该第一时间考虑自己是否符合政府的扶持条件，如果不符合，应该怎样努力让自己符合。一般来说，由政府提供的扶持资金的使用成本是较低的，因此如果企业能够争取到，就不应该放过。

　　二是用闲置资源换钱。疫情期间，很多企业的生产经营不能满负荷开展，不少资源会因而闲置。这些资源假如能被盘活，就可以为企业带来可观的收入，从而缓解企业在资金上的压力。例如，在“非典”期间，携程的订单出现了大幅下滑，其呼叫中心也因而闲置了。面对这种情况，携程干脆把呼叫中心出租给了招商银行，供其用于呼叫发卡。这样一来，原本闲置的呼叫中心就为携程带来了一笔不小的收入。这种做法是很多企业都可以参考的。

　　三是用“未来的钱”变现。很多企业说缺钱，其实并不是没钱，而是缺少可供周转的现金。有些企业可能有很多应收账款待收，或者在未来有比较可观的收益，但在短期内，这些“钱”都不能有效地变成现金。针对这样的情况，企业家应该积极设法，把这些“未来的钱”变现。例如，他们可以考虑以应收账款作为抵押，向银行或金融机构申请贷款，或者以未来现金流为依据，寻找投资人的加持。通过这些方法，企业账上的“死钱”就可以变成现实可用的“活钱”.

　　怎么节流呢?我想最主要的是做到两个“不要闲着”——

　　一是不要让资源闲着。资源闲着不用就是浪费。在资金困难时，企业应当尽可能避免这种浪费。把可以卖的闲置资源卖出去，把可以租的闲置资源租出去。总之，不能把这些东西放在手里。

　　二是不要让员工闲着。现在很多企业虽然已经复工，但企业并没有满负荷工作，不少员工很长时间内都是闲着。与其这样，企业倒不如设法和员工协商，在减少工作时间的同时，适当减少对员工的工资发放。例如，在非典期间，携程就曾让管理人员每天只上半天班，拿60%的工资。考虑到改动员工工作时间的工资可能有政策和法律障碍，企业可以安排员工进行调休，做一天、休一天，这样也可以把工资支出省下来。

　　抢人、借人、用好人

　　除了“没钱”外，“没人”也是复工企业面临的一个困境。员工不到位，企业要想完全恢复正常的运作是不可能的。那么，企业怎么才能摆脱“没人”的困境呢?我想，以下三点是值得重视的：

　　一是要善于“抢人”.疫情期间，返程交通受到了很大的影响，劳动力的流动遭遇了很大困难，劳动力短缺成为了一个普遍的现象。企业应该切实认识到这一问题的严峻性。为了在短缺的劳动力市场下获得充足、优质的员工，企业必须积极抢人，为员工提供优厚的待遇，吸引他们的到来。

　　在这一点上，浙江的一些企业主就做得很优秀。为了吸引劳动力，他们甚至集体雇佣了专机、专列，主动去西部的劳动力输出省份接人。这种做法充分体现了企业的诚意，让他们在“抢人”的过程中赢得了先机。

　　二是要“借人”.疫情对不同行业的影响是有差别的。相对来说，直接与人接触较多的行业受到的影响会较大，而与人接触较少的行业受到的影响则会较少。这种特征决定了前一类行业可能会有较多的劳动力剩余，而后一类行业则会有较多的劳动力需求。如果可以在两种行业之间实现劳动力的共享和租赁，就可以同时解决第一类行业的劳动力闲置问题和第二类行业的劳动力不足问题。

　　现在很多企业已经开始了类似的员工共享。例如，很多生鲜配送企业已经租用了餐饮业闲置的员工来进行生鲜的处理，而一些网商也开始租用线下超市的营业员来充当主播。

　　三是要“用好人”.在员工需求不足的情况下，企业更应该要用好已经返岗的人员，激励他们的工作热情，让他们焕发出更高的斗志、实现更高的生产效率。要做到这点，企业家一方面要对员工进行精神鼓励，让他们认识到自己在疫情期间的坚守和付出的价值;另一方面，也要给予员工足够的物质激励，让他们的努力可以得到足够的回报。

　　这里需要指出的是，在“抢人”和“用好人”时，企业都需要给予员工物质激励。但在疫情持续期间企业的现金流本身就紧，再给员工提供物质激励，岂不是让现金流雪上加霜了吗?针对这一问题，企业应当尽可能减少现金奖励，而改用股权、期权等激励方式。这样不仅可以减少现金支出，还可以将员工的利益更好地和企业捆绑在一起，实现员工和企业之间的“激励相容”.

　　当然，用股权激励员工也会有很多副作用，例如它可能会产生股权分散，从而对整个公司治理产生负面的影响。针对这一问题，企业或许可以借鉴华为的“虚拟股权制度”.根据华为的设计，虚拟股的持有者可以根据持有的“股份”享受分红权和增值权，但不享有所有权和决策权。虚拟股不能转让和出售，当员工离职时，虚拟股便会自动失效。在这样的设计下，“虚拟股权制度”一方面可以比较好地实现股权激励的优点，另一方面则可以有效规避股权激励的很多不足。

　　开动脑筋找商机

　　解决了钱和人的问题后，企业还需要找到生意。如果没有生意，那么找来的人和钱只会凭空产生成本，不会产生收益。但是，受疫情影响，整个市场已经紊

　　乱，在这样的情况下，企业从哪里才能找到商机、找到生意呢?在我看来，如下四个渠道是需要重视的。

　　一是从政府的政策里找。在严峻的抗“疫”形势下，口罩、防护服、消毒用品等大量的物资都十分短缺。为了缓解这些物资的短缺，各地政府出台了大量政策鼓励企业尽快加入到物资的生产和供应中来。很多地方的政府不仅对物资生产企业提供了大量的资金奖励、物流支持，还特事特办，为有能力生产，但经营范围不包括相应物资的企业提供了增加经营范围的绿色通道。显然，如果企业可以顺应政策需要，提供相应的物资生产，就可以获得一大笔不错的生意。

　　举例来说，江苏的红豆股份本来是生产服装的。疫情爆发后，红豆立即申请了医疗用品生产资质，转入了防护服的生产。现在，红豆的一般防护服日产量已经达到了3万件，医用防护服的日产量已经达到了2000件。紧急转战防护服的生产，不仅帮红豆赢得了一个“大单”,获得了不错的经济回报，其事迹还被《新闻联播》等主流媒体作为典型报道，从而赢得了宝贵的社会价值。

　　二是从潜在的客户里找。疫情的突如其来，将大量的人困在了家中，这让他们的很多需求受到了抑制，这是很多企业，尤其是餐饮、零售、电影、教育培训等行业的企业目前困境的主要原因。然而，需求虽然被抑制了，但人们的需要却没有消失。在家中的人依然想吃、想玩、想健身、想找乐子。谁能针对人们的这些需要开发出相应的产品和服务，谁就能赢得巨大的需求。针对用户的这种“宅”需求，很多企业都将原有的业务“云”化。就这样，原来做堂食的餐饮店纷纷开始做起了外卖，原来做线下培训的教育机构纷纷做起了在线教育。

　　在我看到的案例中，比较有意思的一个是健身房的“云”化。受疫情影响，一些健身房不得不将面授的私教课改成了在线的直播课，教练通过直播APP向学员传授锻炼技巧、纠正动作不足。本来，这只是健身房应对危机的一个权宜之计，没想到一经推出却大受欢迎。由于直播课的受众要远多于线下面授，因此一些健身房在将面授改成直播后，收入反而比之前提升了。

　　三是从找商机的人那里找商机。营销学上有一个着名的故事：在美国“淘金热”期间，很多美国人都跑去西部淘金。大量淘金者的出现，导致对淘金工具和生活用品的需求大幅上升。最后，那些卖铁锹、卖牛仔裤、卖矿泉水的人都赚得盘满钵满，其收入甚至超过了那些淘金者。在经济学上，这种由淘金所导致的工具和生活用品的需求被称为“引致需求”.很多时候，企业都将目光集中在了那些显而易见的需求上，却忽视了这些“引致需求”,但事实上，如果可以满足这类需求，依然可以获得丰厚的收入。

　　疫情之下，很多企业都在找客户、找商机，这种行为让生意的匹配和撮合成为了一门有利可图的生意。现在，已经有一些企业开始瞄准了这个市场，做起了帮人找生意的生意。

　　四是通过分解、重组原有的业务来创造商机。受疫情的影响，很多企业的原有业务都出现了大幅下降。以制造企业为例，一方面很多原有的订单被取消了;另一方面，由于原料缺乏，很多常规的业务也无法开展。在这种情况下，针对原有业务进行调整，通过化整为零、重组替换来产生新的业务就十分重要。

　　例如，我有一位朋友在浙江经营着一家生产发动机的工厂，其中发动机的大部分零件是其自产的，但有一种关键零件却需要从江苏购买。由于疫情封道的原因，这个关键零件无法及时运到，因而发动机整机的生产被迫停止。面对这种情况，这位朋友干脆暂时放弃了发动机整机生产，转而生产配件，专供当地的其他发动机企业。由于物流不畅，当地不少企业正苦于买不到类似配件，因此其供应产配件的消息一宣布，就收到了很多订单。

　　云化、去中心化和分散化

　　有了人、有了钱、有了生意，企业就可以开工经营了。然而，正如我们前面指出的，在疫情没有平息之前，企业的开工经营依然危机重重。不仅需要投入巨大的防控成本，还随时有可能因个别员工的身体异常而遭遇“团灭”.那么，企业通过什么方法才能尽可能减少防疫投入、降低可能的意外停工风险呢?在我看来，重要的是要做到“三化”.

　　一是云化。所谓云化，就是要尽可能利用互联网技术来组织生产经营，减少人员之间的见面。会议能在网上开就不要线下开，文件能在网上传递就不要线下纸面传。通过云化，就可以有效减少人员的接触，防范可能的风险。

　　二是去中心化。所谓去中心化，指的是要对企业的组织架构进行一定的调整。现在的企业，大多采用了金字塔式的层级结构，这种结构在平时很有效率，但在危机时却很脆弱，一旦某个关键位置的员工因感染而被隔离，整个企业就可能陷入混乱。在这种背景下，企业应该考虑构筑一套去中心化的架构，让各个关键部门、关键员工之间的信息实现点对点互通。这样就可以在某个或某几个员工发生意外时最大限度保证企业的正常运作。

　　三是分散化。所谓分散化，就是将员工分批，分散上班。疫情期间，防控政策非常严格，一人染病，所有接触过的人都要被隔离。在这种情况下，如果一个企业的人都同时上班，那么只要有一个人染病，整个企业就“团灭”了。而如果让员工分批上班，即使有人染病，被隔离的也只是和他接触的那一批人，其他员工还能继续工作。当然，这种分批工作可能会导致企业无法满负荷工作，从而让效率有所损失。针对这一情况，可以考虑“以时间换空间”的策略，增加每日的排班次数，原本一天两班轮换的，可以改为三班轮换。通过这一策略，就可以最大可能减少企业的无谓损失。

来源： 经济观察报